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jeudi 8 mars 2007
Pouvoir et autorité
par Gyslaine JOUVET


Pouvoir, autorité et compétences doivent être pensés comme un ensemble constitutif de l’acteur. Il me semble que si le pouvoir est lié à l’institution définie comme organisation, l’autorité est liée à la personne. La confusion entretenue entre pouvoir, compétence et autorité peuvent être à la base de malentendus rencontrés au sein de beaucoup d’institutions.


Selon B. Dobiecki et D. Guaquère [1] : « encadrer c’est penser, se distancier pour affirmer des valeurs, appliquer le droit pour altérer le pouvoir, et barrer la jouissance de la puissance, tenir lié dynamiquement le politique, le technique et le clinique ». Mais c’est forcément se situer comme le rappelle B. Bouquet [2], dans de doubles injonctions : relation individualisée et actions collectives, compétences opérationnelles et élaboration des savoirs et théories, implication et polyvalence, maîtrise du champ social et ouverture à d’autres champs, centrage sur le management et invitation au partenariat élargi et instrumentalisation et profonde réflexion sur le sens de l’intervention.

En fonction de ces paramètres, le dirigeant développe un style à partir des priorités qu’il établit. Il peut accorder une priorité aux personnes et aux relations humaines, ou aux objectifs et aux tâches, ou encore à l’organisation et au fonctionnement. La priorité peut aussi être accordée aux relations avec l’environnement. Un dirigeant n’adopte jamais complètement un style, il est appelé à composer en fonction des situations. Il est, et exerce son autorité de façon différente.

Le management participatif nous semble être la meilleure forme d’exercice du pouvoir et de la délégation. Parce qu’il implique une modification sensible du positionnement des cadres dans l’exercice du pouvoir. Il sous tend de construire avec l’autre, une acceptation des différences, de l’altérité tout en négociant de la réciprocité. Je rejoindrai l’idée de R.Sainsaulieu : « L’autre n’est pas un partenaire neutre ou indifférent, il développe sa propre stratégie et les échanges humains sont le plus souvent occasions d’influences » [3]. R.Sainsaulieu indique aussi que pour percevoir l’autre, dans ce qu’il est, avec ses propres désirs, il faut être capable de reconnaître et d’accepter la différence. Les rapports de travail sont selon lui, importants car ils permettent de comprendre la personnalité des individus qui, au travers de leur comportement vis-à-vis de la valeur travail, de la relation aux collègues, de la légitimité de l’autorité et de leur espace d’identification, font l’expérience de l’affrontement de leurs désirs de reconnaissance dans un contexte inégal d’accès au pouvoir.

Pour ne pas développer une incapacité à vivre en communauté, pour ne pas reproduire des logiques impersonnelles, bureaucratiques, il semble donc utile de reconnaître ainsi les sentiments inconscients et les émotions des participants pour que se déploient les potentialités du groupe ; ceci est d’autant plus important si nous considérons qu’il faut passer par les sujets pour atteindre les objectifs de l’institution.

La dimension identitaire est à prendre en compte également en faisant référence à l’idée de C. Dubar [4] sur la double transaction qui pose chez l’individu la question de la reconnaissance de deux processus indépendants de socialisation, l’identité biographique d’une part et l’identité relationnelle d’autre part ainsi que l’adéquation entre ces deux transactions l’une subjective et l’autre objective.

Dans ce contexte, le dirigeant se situe dans une position symbolique. Il détient une autorité par son pouvoir. Il fait autorité grâce à ses compétences. Etre dirigeant d’un établissement ne va pas de soi, cela implique une conscience de ses motivations, un travail personnel sur son rapport au pouvoir et à l’autorité, à ses désirs plus ou moins conscients au aux phénomènes transférentiels qui sont projetés dans la vie institutionnelle. Le dirigeant fait usage du pouvoir de commandement, de compétence et d’expertise.

Un établissement met en jeu des processus de communication des relations internes qui n’obéissent pas aux seuls éléments formels d’une organisation. L’établissement est une institution qui comporte des éléments structurels et organisationnels, mais au sein de laquelle les acteurs projettent des désirs et des sentiments. Elle crée du lien symbolique, de la culture et du conflit. R. Sainsaulieu [5] évoque l’importance de la place du conflit, précisant que « L’impossibilité de faire face au conflit peut aller jusqu’à engendrer la perte d’identité, tandis que aider à vivre les conflits peut restaurer une capacité d’autonomie ».

Le dirigeant exerce une fonction symbolique qui permet à l’organisation de se maintenir dans une position constructive. Il propose des directions évitant ainsi à l’organisation de se morceler. Il est médiateur et assure une fonction « tiers ». Il apporte de la sécurité lorsque l’institution développe des comportements d’anxiété ou de résistance aux changements. Il est un acteur fort et doit garantir le « déroulement du jeu », le sens de l’action et du projet. Il est selon moi celui qui permet ou ne permet pas ou plus modestement celui qui facilite ou ne facilite pas ces régulations ou cette production de sens.

R. Sainsaulieu pose clairement la question d’une nouvelle légitimité des rapports d’autorité et des conséquences organisationnelles à prendre en considération. Il interroge la place de cet acteur lorsqu’il écrit : « Tour à tour enjeu de luttes, moyen de protection ou atout de développement personnel, la hiérarchie ne paraît plus remplir un rôle clair dans l’aménagement des organisations humaines.Ce sont en fait les fondements d’une autorité fondée sur l’étude rationnelle des fonctions et l’organisation hiérarchique des postes qui paraissent ne plus coïncider avec la réalité humaine des groupes stratégiques d’entreprise. Pendant longtemps, la hiérarchie au travail a pu influencer les rapports sociaux et professionnels mais pas plus dans l’entreprise que dans la société, la hiérarchie ne paraît à présent remplir une fonction motivante et précise » [6]. H. Simon [7] interroge aussi l’idée de hiérarchie ; l’élément essentiel de l’organisation n’est pas la hiérarchie mais la décision.

J.D Reynaud [8] se positionne différemment quant à la légitimité du dirigeant en n’abordant pas la question de la reconnaissance. Il ne positionne pas cet acteur dans une place dynamique, notamment au coeur des processus de changement. Sa place est abordée en matière d’action sur la règle et la régulation. R. Sainsaulieu dans son livre : « Les sociétés en mouvement » [9] traite des logiques d’acteurs et des stratégies autour des règles, mais évoque aussi l’idée d’un savoir pour diriger une telle évolution institutionnelle.

Il nous semble que les dirigeants tireront leur légitimité de leur capacité à créer de la « reliance » entre acteurs. Il s’agit aussi de faciliter la compréhension entre pairs de spécialités et de cultures différentes, d’amener l’individu à être un acteur social par le débat et la reconnaissance au sein de collectifs et reconnaître ainsi les histoires des personnes, des professions qui se croisent pour construire une capacité collective.

En conclusion, nous pourrions dire que les relations de pouvoir sont souvent considérés comme néfastes au fonctionnement de l’organisation. Elles sont cependant une réalité centrale de l’organisation et notamment au sein de l’analyse stratégique promue par M. Crozier et E. Friedberg. Ils rejettent l’idée d’un modèle universel de l’organisation. Derrière l’organisation formelle des organisations, qui semblent avoir tout prévu, il existe en fait une grande incertitude qui laisse une marge de manoeuvre aux acteurs et aux jeux de négociation. Dans cette perspective, le pouvoir n’est pas défini seulement comme une capacité à faire faire, il structure des relations dans l’organisation et en particulier, il est créateur de règles. Le pouvoir stabilise les interactions, permettant l’action dans la durée. M. Weber a pour sa part mis en évidence les interactions entre les comportements individuels basés sur des motivations et des intérêts qu’il s’agit de comprendre, mettant alors en avant plusieurs types de rationalité qui poussent l’individu à agir. L’analyse en termes d’identité développée par R. Sainsaulieu dans « L’identité au travail » [10] renvoie à un mode de structuration de l’organisation où l’expérience de la socialisation joue un rôle central. Pour JD Reynaud [11], la socialisation rend compte de la création des règles par intériorisation des situations de travail, des relations quotidiennes de pouvoir et d’expériences introduisant d’autres apprentissages collectifs.

Nous pensons qu’en considérant l’ensemble de ces données et d’autres courants qui sont venus ensuite appuyer ou s’opposer à ces thèses parmi lesquelles nous pouvons citer les apports de N. Alter [12] qui pose la question de l’intérêt qu’ont les acteurs à coopérer pour le plaisir de coopérer, plutôt que de coopérer seulement à partir de seuls intérêts stratégiques, ou pour que l’autre coopère, chacun imagine bien que le dirigeant ne peut exercer son autorité sans écoute et accompagnement des différents acteurs de l’organisation, sans confiance de ceux-ci, sans « reliance » entre les strates.

Nous pensons que, recherchant à obtenir l’adhésion du plus grand nombre, le dirigeant tient sa légitimité de sa capacité à reconnaître et ainsi motiver le personnel. Cela nécessite un engagement personnel et relationnel et de se doter d’outils afin de comprendre les systèmes. Chacun comprendra combien les « idéo-types » de Max Weber sont des indicateurs de légitimation insuffisants. C’est en fait par sa capacité à articuler les acteurs internes dans un projet et à relier ce projet avec les pouvoirs publics que le dirigeant joue sa légitimité. Il tient da légitimité de sa capacité à agir dans l’objectif suivant : prouver à son employeur et aux pouvoirs publics que les orientations et la législation en vigueur sont bien déclinées au plus prêt des besoins des usagers. Le dirigeant porte la position managériale qui permet l’action collective. Au-delà de sa position stratégique, il aura également à s’appuyer sur une dynamique d’apprentissages culturels et professionnels des acteurs, sur la reconnaissance au travail bien au-delà des seuls enjeux de pouvoir.










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Affaires sociales
 

LIEN SOCIAL
 

Observatoire des inégalités
 

info notes

[1] BOUQUET B - « Etre cadre de service social aujourd’hui » - Revue française de service social - 1992 - N° 165

[2] Ibid

[3] SAINSAULIEU R - L’identité au travail - Presses de la FNSP - 1977 - Réédition 1985

[4] DUBAR C - TRIPIER P - Sociologie des professions - Editions du Seuil - 1963 - Editions 1985

[5] Ibid

[6] Ibidem

[7] Cité par LIVIAN JY - in Organisation, théories et pratiques- DUNOD - Paris- 1998

[8] JD REYNAUD - Les règles du jeu - Armand Colin - Paris - 1989

[9] R. SAINSAULIEU - Des sociétés en mouvement - Desclée de Brower - Paris - 2001

[10] Ibid

[11] Ibidem

[12] N. ALTER - Sociologie de l’entreprise et de l’innovation - PUF - Paris - 1996




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