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jeudi 20 septembre 2007
Qu’est-ce qui fait tenir les cadres ?
par Frederik MISPELBLOM BEYER, Gyslaine JOUVET


Les lois entrées en vigueur depuis 2002 ont bouleversé durablement la vie des cadres. Contraints de se plier à de nouvelles exigences, notamment en termes de management, ils revendiquent pourtant une certaine indépendance dans leurs pratiques qui, liées à l’expérience et à l’ancienneté, leur permettent de s’adapter.


Les cadres du secteur social et médico-social ont aujourd’hui fort à faire. Ils sont au carrefour de l’adaptation des équipes aux changements entraînés par les lois publiées depuis janvier 2002, de l’obligation de respecter les droits des usagers, des exigences de l’évaluation des pratiques professionnelles concrètes… Les nouvelles méthodes de management les invitent à la fois à être « responsables de tout », à déléguer et garantir sens et objectifs auprès de leurs équipes, alors qu’il nourrissent parfois des doutes sur le bien- fondé des évolutions en cours, mais aussi sur leur propre légitimité.

Qu’est-ce qui fait tenir les cadres du secteur social dans la période actuelle de bouleversements ? Une enquête nous a permis de constater des changements importants : les méthodes de management remplacent progressivement les références au « charisme » et à la relation fortement personnalisée entre les travailleurs sociaux et les usagers, à l’époque où les chefs de service étaient encore éducateurs chef (1) ; la nécessité de se former est mise en avant au détriment de l’expérience acquise et de l’ancienneté ; la gestion des ressources humaines et celle de l’administration et des finances a pris en partie le pas sur le relationnel ; une certaine ouverture aux enjeux politiques du secteur et à d’autres acteurs (par le travail en réseau notamment), voire à l’Europe, se substitue aux approches « maison » pour lesquelles chaque cas était unique.

Analyser ses propres pratiques

Mais la très grande majorité des cadres interviewés reste prudente par rapport à la question du pouvoir détenu par l’encadrement, et même, s’en méfie un peu, estimant que ni les formations, ni les théories (en sciences sociales et humaines), ni les méthodes nouvelles de management ne remplacent entièrement une expérience variée, ni ne se substituent à ce qui, pour tous, reste une exigence absolue : la nécessité d’analyser ses propres pratiques. Exigence d’autant plus forte qu’elle reste souvent insatisfaite, car le secteur social semble, malgré tous les changements, encore et toujours à la recherche des outils permettant de rendre compte de la spécificité des pratiques d’intervention sur et avec l’humain.

Pour l’encadrement, la question se pose en ces termes : le secteur social peut-il inventer ses modèles de management ? Y aurait-il, pourrait-il y avoir, des modèles indigènes, qui ne soient pas calqués sur ceux du secteur marchand ? On voudrait montrer ici que de telles questions se posent pourtant aussi dans chaque entreprise, même chez celles qui sont les plus soumises aux logiques financières et marchandes. Entre les deux, y aurait-il là des ponts à établir ?

Oublier le paternalisme

Le management participe de ce qu’on appelle aujourd’hui la « nouvelle gouvernance ». Une partie des cadres interviewés apprécie qu’il invite à une dynamisation de tous les acteurs d’un établissement, et qu’il contribue, dans le respect des places de chacun, à une participation plus forte et à une démocratie interne élargie, notamment dans la conduite de projets innovants.

Cette approche rénovée donne ainsi des arguments et des outils pour s’éloigner de l’approche paternaliste et infantilisante, et de l’organisation pyramidale, qui pouvaient exister dans certains services. De plus, elle donne des repères précis pour baliser l’ensemble des activités dans une perspective d’évaluation constante qui peut aussi être conçue comme une valorisation des pratiques, dont le professionnalisme peut ainsi s’accroître. Mais cela implique que les cadres aient un haut niveau de formation personnelle qui leur permette de participer à des réflexions d’ordre politique, stratégique, managérial et organisationnel. Cela suppose aussi qu’existe ou que se forge un fort sentiment d’appartenance à une identité commune, ce qui n’a rien d’évident, compte tenu du corporatisme historique et de la faible identité d’entreprise dans le secteur social. Le management est autant apprécié pour les nouvelles valeurs qu’il est supposé amener ou conforter, traditionnelles dans le secteur (solidarité, démocratie, participation), que pour les méthodes et techniques qu’il apporte et qui servent de boussole aux cadres dans leur travail quotidien.

Téléchargez l’article dans son entier au format pdf présent dans la rubrique "document joint" dans la colonne de droite.

Post-Scriptum

Article paru dans la revue "Direction(s)", le mensuel des directeurs du sanitaire et social, n° 42 - Juin 2007

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